迈向2035：攻克数字经济下的人才战_22页_2mb

数字经济下的就业与人才研究报告（下篇）总结

核心内容概述

本报告聚焦数字经济背景下的人才趋势变化、企业人才任用的痛点以及应对策略，提出企业在吸引和管理高阶人才与新生代人才时应采取的创新方法。报告以“人才战”为核心主题，探讨如何在2035年实现人才与组织的共赢。

人才趋势性变化

宏观层面：高素质人才短缺

• 当前中国高技能人才仅占劳动力市场的4%，普通技能人才占20%。
• 数字化人才需求旺盛，如IT管理、软件开发等职业在2016年秋季人才市场中占据高薪职业前三席。
• 随着人口老龄化，劳动人口将逐步减少，但高素质人才短缺现象预计将持续。

中观层面：数字化转型加剧人才争夺

• 数字技术推动传统行业转型，催生大量对数字化与跨界人才的需求。
• 企业对首席数字官等复合型人才的争夺日趋激烈，传统行业也开始重视数字化人才的引入。
• 企业间人才争夺不仅限于科技公司，也包括传统行业和高校。

微观层面：新世代人才的就业特征

• 90后、95后成为职场主力，他们追求开放、自由、创新的组织文化。
• 流动性高，更倾向于平台就业、创业或灵活工作方式。
• 对组织归属感和团队凝聚力的要求较高，偏好弹性工作制度与创意办公环境。

人才任用的痛点

资深高阶人才任用的“三重难关”

1. 生存之难

   • 高阶人才在新组织中常因缺乏信任、决策权和容错机制而难以发挥价值。
   • 传统组织文化与高阶人才的创新需求存在冲突。

2. 融入之难

   • 高阶人才与传统团队文化差异大，难以建立归属感。
   • 企业需搭建文化一致的团队，并促进新旧人才间的协作。

3. 发展之难

   • 高阶人才更看重组织未来发展前景与个人价值实现。
   • 物质激励已不再是主要驱动力，组织需提供成长空间与认可机制。
   • 家庭关怀亦是高阶人才关注的重要方面。

新生代人才任用的“四力挑战”

1. 动力

   • 新生代人才以兴趣和理想为驱动，缺乏对组织目标的责任感。
   • 企业需激发其内在动力，通过目标设定与反馈机制增强责任感。

2. 能力

   • 企业需建立系统化的能力建设平台，提供长期成长支持。
   • 缺乏对新生代人才的前瞻性和持续性的培养机制。

3. 权力

   • 新生代人才敢于尝试，但企业需在授权与风险之间找到平衡。
   • 过早授权可能导致业务风险，需建立合适的授权边界与支持体系。

4. 定力

   • 新生代人才忠诚度较低，对组织和团队的承诺不足。
   • 企业需通过文化认同与情感连接增强其归属感。

人才任用之道

高阶人才任用策略

1. 赋予“权”与“势”

   • 提供充分的决策权与资源配置权。
   • 设立独立业务单元或创新工坊，营造适合发展的“亚生态”。
   • 实施里程碑式绩效管理，容忍试错空间。

2. 强化支撑系统

   • 为高阶人才匹配志同道合的团队。
   • 建立与传统人才协作的组织平台，如课程培训、轮岗项目等。
   • 关注高阶人才及其家庭的福祉，提供个性化关怀。

案例：华大基因

• 通过“蓝色的彩虹”孵化器，为创客提供资源支持。
• 设立职业发展阶梯，从翻译者到业务领导者，逐步释放影响力。
• 实施“3P组织价值观”，强化人才与组织的价值认同。

新生代人才任用策略

1. 触动—赋能—授权—连接
   • 通过组织文化、目标设定、反馈机制激发自我驱动。
   • 提供成长平台与资源，支持其技能提升与职业发展。
   • 在可控范围内授权，鼓励创新与实践。
   • 构建社群化连接，强化圈子文化与组织凝聚力。

案例：万科

• 实施“007计划”与“头马行动”等人才获取计划。
• 强调文化认同与个性化发展，设立导师制度与“事业合伙人制”。
• 鼓励新人参与重大项目，提供成长机会与情感联结。

结语

在数字经济背景下，企业需优化甚至颠覆传统的人力资源管理模式，以满足高阶人才与新生代人才的多样化需求。通过构建开放、包容、创新的组织文化，提供灵活的管理机制与成长平台，企业才能真正实现人才与组织的共赢发展。