远卓-中国高校经营性资产管理白皮书-2019.3-22页_760kb

报告摘要

中国高校经营性资产管理洞察总结

核心内容概述

高校国有资产是国家资产的重要组成部分，涵盖非经营性、准经营性和经营性资产。其中，经营性资产作为高校实现教学科研支持和经济效益的重要资源，其管理方式和效率直接影响高校的可持续发展。近年来，随着高校校办企业的发展，经营性资产管理成为高校改革的重要课题。

高校经营性资产管理的目标在于实现国有资产的保值增值，提高资源配置效率，推动高校与市场之间的有效连接。目前，中国高校普遍通过设立资产经营公司或资产管理办公室对经营性资产进行统一管理，形成了一定的规模效应，其中“双一流”高校资产规模超万亿，清华、北大更是处于领先地位。

主要观点

分类管理是基础
高校国有资产需按照使用性质进行分类管理，经营性资产的管理应更加市场化、专业化，以实现资产的高效运营。
管理模式逐步演进
- 20世纪80年代-20世纪末：高校校办产业体系初步形成，承担科研成果转化和经费补充功能。
- 2000年初-2013年：通过设立资产经营公司，推动校企分离，建立现代企业制度，逐步实现“校有企业”模式。
- 2014年至今：资产经营公司面临管理模式不清晰、治理结构不完善、激励机制缺失等问题，亟需优化和改革。
高校资产经营公司定位不清
资产经营公司与高校之间的权责边界不明确，存在“校企不分”与“出资人缺位”现象，影响企业自主经营能力和高校资产保值增值效果。
战略规划与产业布局缺乏系统性
资产经营公司整体战略不清晰，下属企业缺乏统一规划，导致资源浪费、内部竞争、协同效应不足等问题。
管控体系不健全
资产经营公司在组织架构、权责分配、财务制度、内部审计、投资与融资等方面存在管理漏洞，缺乏科学的管控机制。
体制机制保障不足
缺乏完善的公司治理结构、业绩考核机制、人才激励机制和企业文化建设，影响资产经营公司的运行效率和市场竞争力。
国外经验启示
澳大利亚、日本、美国等国家高校在经营性资产管理方面具有不同的模式，如澳洲的四级架构、日本的TLO机制、美国的技术许可办公室（TLO），这些模式为高校资产经营提供了有益借鉴，但中国高校需结合自身国情进行本土化创新。

关键信息

高校经营性资产分类：非经营性资产、准经营性资产、经营性资产。
管理模式演进：从校办企业到资产经营公司，再到多元化、集团化管理。
资产经营公司功能定位：
- 对上：作为高校的出资代表，承担风险隔离、产业战略制定、资产保值增值等职责。
- 本级：负责企业经营、资金调配、预算管理、审计监督、投资融资等核心职能。
- 对下：推动企业自主经营、优化业务组合、实现专业化管理、建立激励机制。
当前管理现状：
- 42所“双一流”高校中，绝大多数已设立资产经营公司，资产规模超万亿。
- 清华、北大等高校资产经营公司发展较为成熟，具备较强的产业布局能力和市场影响力。
主要问题：
- 权责边界不清，高校干预过多，企业缺乏自主权。
- 战略规划不清晰，产业布局混乱，缺乏协同效应。
- 管控体系不完善，内部审计、财务制度、投资机制等存在漏洞。
- 体制机制不健全，企业文化薄弱，人才激励机制缺失。

未来管理方式建议

明确“五重定位”框架
- 角色定位：厘清高校与资产经营公司的关系。
- 功能定位：聚焦融资、投资、产业经营与处置等核心功能。
- 经营定位：明确企业经营责任与方向。
- 产业定位：合理选择和布局产业，实现协同发展。
- 管控定位：优化管控层级，建立科学的组织架构。
推动市场化改革
- 通过设立“防火墙”机制，实现高校与企业的权责分离。
- 鼓励下属企业自主经营，减少行政干预，提升市场适应能力。
完善内部治理结构
- 建立“三会”（股东会、董事会、监事会）制度，提升企业治理能力。
- 强化预算、审计、绩效考核等制度建设，确保资金安全和资产增值。
加强企业文化与人才管理
- 构建具有高校特色的文化体系，增强员工归属感和责任感。
- 引进职业经理人，建立市场化薪酬与激励机制，提升管理效率和企业活力。
学习借鉴国外先进经验
- 推动“官产学”合作机制，建立高效的科技成果转化路径。
- 引入TLO、技术许可办公室等专业机构，提升资产经营的专业化水平。

结语

高校经营性资产管理是高校改革的重要内容，其发展与高校的科研成果转化、产业布局、经济效益密切相关。当前，中国高校资产经营公司虽已初具规模，但在管理模式、治理结构、战略规划等方面仍存在诸多问题。未来，高校需加快改革步伐，推动资产经营公司向市场化、专业化、规范化方向发展，实现国有资产的保值增值，助力高校高质量发展。