2017-无印良品-超市自有品牌连锁化之路_41页_2mb

报告摘要

无印良品：从超市自有品牌到世界一流零售企业

核心内容

无印良品（MUJI）自1980年诞生于日本西友超市，最初定位为“没有印商标的好商品”，以“因为合理，所以便宜”为核心理念，通过高性价比商品赢得消费者青睐。1990年，无印良品从西友体系中独立，开启了连锁化扩张之路，逐步发展为覆盖全球27个国家和地区的知名零售品牌。截至2015年，其收入规模突破3000亿日元，门店总数达758家。

主要观点

品牌理念与产品设计：无印良品以实用、简约、环保为核心理念，强调产品设计与理念一致，通过联合专业设计团队，严控出品环节，打造统一风格的产品，增强品牌识别度与消费黏性。
商品结构与盈利模式：公司采用“战略商品引流”与“高附加值商品盈利”的模式，通过合理商品分类与精准定价，实现客流与盈利的平衡。2015年，战略商品占比达51%，高附加值商品占比达45.9%。
供应链管理：通过数字化库存管理、以销定产、寻找低成本生产基地、集中采购等方式，无印良品有效控制成本，提升毛利率与净利率。其毛利率长期维持在45%以上，比沃尔玛高出20个百分点。
标准化管理与连锁复制：无印良品建立标准化的门店管理体系，包括选址评分机制、统一的运营手册（MUJIGRAM）等，保障全球门店服务质量与体验一致性，从而实现快速复制与扩张。
全球化与费用控制：公司通过设立分销中心、优化物流与供应链，降低运营成本。其费用率在2004-2006年连续下降，2005年达到31.5%。2016年，其PE约为25倍，PS约为1.8倍，估值具有溢价基础。

关键信息

产品理念与设计

无印良品的产品理念强调“实用”与“性价比”，注重环保与简约风格。
产品设计以自然色彩与天然素材为主，强调“简单即美”的理念。
与知名设计师合作，如田中一光、原研哉、深泽直人、山本耀司等，提升产品吸引力与品牌价值。

商品结构与盈利策略

商品分为战略商品和高附加值商品，前者用于吸引客流，后者用于提高利润。
2008年左右，无印良品商品种类增加至超过8000种，但销售增速放缓，公司通过优化商品结构实现盈利反转。
战略商品占比从36%上升至51%，高附加值商品占比从31%提升至45.9%。

供应链与成本控制

采用以销定产模式，通过库存可视化改革，降低库存积压风险。
将生产外包至中国和东南亚，控制成本。
与少数供应商建立长期合作关系，提高议价能力。

门店管理与扩张

门店选址有严格的评分机制，确保店铺符合品牌定位。
建立“30%委员会”，通过削减费用，提高经营效率。
门店管理标准化，包括展示方式、服务流程等，确保顾客体验一致。

海外扩张与市场表现

海外市场成为公司重要增长点，直营门店占比达90%。
2016年，海外门店数量接近本土门店数，主要分布在东亚地区。
全球门店总数达758家，其中日本本土414家，海外344家。

估值分析

截至2016年10月，无印良品PE约为25倍，PS约为1.8倍。
产品力与连锁化水平是其估值溢价的基础。

重点图表与数据

图1：日本GDP水平及增速情况。
图2：日本居民人均消费水平及增速情况。
图3：良品计划株式会社的独立。
图4：无印良品大事记。
图5：无印良品的发展历程。
图6：无印良品从当初的40件商品到现在的门店遍布全球。
图7：公司营业收入及增速。
图8：公司净利润及增速情况。
图9：2015年营收规模对比。
图10：2015年净利润规模对比。
图11：无印良品的毛利率比沃尔玛高出超过20个百分点。
图12：无印良品营业利润率明显高于沃尔玛。
图13：家居、服装、食品三大类销售占比较为稳定。
图14：2015年家居、服装、食品类产品销售占比。
图15：无印良品门店销售品类。
图16：公司全球门店总数及净增数。
图17：公司日本不同类型门店数。
图18：2015年公司海外门店分布。
图19：公司日本门店面积。
图20：无印良品的产品理念和倡导的概念。
图21：无印良品经久不衰的再生纸笔记本。
图22：日本东京60-80年代的大气污染。
图23：无印良品很少做广告，营销费用率常年保持较低水平。
图24：无印良品广告费用。
图25：与无印良品合作的知名设计师。
图26：商品种类和店铺平均面积激增，管理和产品水平难以跟进。
图27：商品种类的顶点却是同店增速的谷底。
图28：服饰销量于2003年逆转，商品种类也开始稳步提高。
图29：生活良品研究所通过C2B征集设计和意见。
图30：公司净利润实现V型反转，净利润率创新高。
图31：无印良品商品种类保持快速增加。
图32：产品囊括生活方方面面，为品牌延展创造便利。
图33：无印良品客单价稳步提高。
图34：单个客户的平均商品购买数量保持持续上升。
图35：无印良品的商品种类合计。
图36：公司2008年前后日本国内直营门店同店增速面临下行压力。
图37：无印良品2008年前后毛利率水平面临下行压力。
图38：无印良品2008年前后盈利能力面临挑战。
图39：无印良品的化妆品以高性价比得到普遍好评。
图40：无印良品对其高附加值产品用料的宣传。
图41：无印良品战略性商品销售占比持续提升。
图42：高附加值商品销售额占比也在持续提升。
图43：日本直营门店坪效2011年后迎来持续向上改善。
图44：2011年后公司的盈利能力迎来改善。
图45：库存可视化改革带动存货周转率从2001年开始增长。
图46：单店库存在改革后逐渐下降。
图47：公司将生产线从中国转移至劳动力更为廉价的东南亚国家。
图48：服饰合作工厂数量在2011年有效减少近一半。
图49：无印良品的全球化供应链系统。
图50：公司费用率2004-2006年连续下降。
图51：物流成本得到有效控制。
图52：人工费用和租金费用是主要支出。
图53：无印良品和优衣库费用率对比。
图54：无印良品店铺开店选址设定严格的评分机制。
图55：MUJIGRAM和业务规划书内容详细。
图56：无印将门店的审美规范化。
图57：上海无印良品旗舰店。
图58：美国纽约第五大道无印良品旗舰店。
图59：经专业培训的店员连续数量增加。
图60：翻新的门店增加更多元素。
图61：销售区域结构设计和物品摆放的改革。
图62：只放一款沙发同时有四个其他颜色沙发的小样，节约门店空间。
图63：公司坪效连续三年同比增加。
图64：同店销售额连续5年保持增加，客流亟待提升。
图65：上海旗舰店的MUJI BOOKS。
图66：面积小巧的MUJI to GO。
图67：公司海外营收增长迅速且增速加快。
图68：公司海外门店增长迅速，已接近本土门店数。
图69：无印良品海外门店分布。
图70：无印良品各国门店数量统计。
图71：海外门店中直营门店占据9成。
图72：2016年2月公司海外加盟门店分布。
图73：无印良品将海外战略作为重要的中期战略规划。
图74：中国业务快速增长。
图75：中国市场门店扩张速度快。
图76：2015年按地区划分的营业利润。
图77：东亚业务营业利润率不断提高，远高于本土业务。
图78：MUJI在英国的第一家门店及目前的门店。
图79：获得国际设计论坛金奖的CD播放器和电话。
图80：居民消费支出增长保持两位数，占GDP比例缓慢提高。
图81：中国居民消费占GDP比重和其他国家差距较大。
图82：无印良品的PE与PS水平。
图83：无印良品的PE与PS相对指数的估值溢价。
图84：无印良品的历史营收规模及其增速。
图85：无印良品的门店数量及门店净增量。
图86：无印良品的历史毛利率水平。
图87：无印良品的历史净利润率水平。

重点表格

表1：日本三种类型门店数量和平均面积。
表2：无印良品合作设计师团队阵容强大。
表3：“30%委员会”公司为削减成本所做的举措。
表4：公司近年来增加的大面积旗舰店。

总结

无印良品通过坚持简约、实用与环保的理念，成功打造了具有辨识度的产品体系。其独特的商品结构、精细化的供应链管理、严格的费用控制以及标准化的门店运营，使其成为全球知名的零售品牌。公司通过全球化扩张，特别是在中国市场的成功，实现了业绩的快速增长与盈利模式的优化。无印良品的估值具有溢价基础，其产品力与连锁化能力是核心支撑因素。

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