2017-消费品公司如何在中国追求持续增长和利润最大化_13页-1mb

中国消费品公司销售系统升级策略总结

核心内容

在中国市场，消费品公司要实现持续增长和利润最大化，必须重新审视其销售系统（GTM）。随着市场的发展，传统的以批发商为主的销售模式已逐渐暴露出其局限性，特别是在竞争加剧、消费者需求多样化以及零售渠道不断演变的背景下。本文为消费品公司提供了一套构建成功销售系统的战略框架，强调从终端售点出发，细分市场并采取差异化策略。

主要观点

• 以批发商为主的销售系统在初期有效，但无法满足当前市场的复杂需求。
• 消费品公司需要升级销售系统，更多采用直接分销或第三方专营分销模式。
• 构建成功的销售系统需综合考虑产品特性、品牌实力、消费者偏好、竞争环境、SKU复杂度、零售渠道、地理位置和利润目标。
• 销售系统的成功依赖于对终端售点的精准细分和因地制宜的策略制定。

中国市场的挑战

1. 缺乏专营性：批发商通常同时经营多个竞争产品，难以有效推广特定品牌或SKU。
2. 信息不透明：批发商缺乏数据收集和整理能力，导致厂商难以掌握终端售点的销售、定价和库存情况。
3. 成本问题：多级分销模式可能隐藏成本，且难以有效控制促销折扣的执行。
4. 渠道多样性：不同地区和渠道的差异显著，如现代便利店、餐饮渠道与传统杂货店的需求不同。
5. 消费者需求变化：消费者日益挑剔，要求更多样化、高质量和更具性价比的产品。

建立成功的销售系统的五个核心步骤

第一步：为每个细分零售终端选择最佳价值主张

• 将中国市场视为多个本地市场的集合。
• 根据地区特点（如一线城市、三四线城市、农村）制定差异化的销售策略。
• 例如：一线城市需更多SKU和高频率订货；农村市场则需简化包装和产品线。

第二步：开展销售系统利润分析（Profit to Serve）

• 传统成本分析（Cost to Serve）不足以反映销售系统的真正价值。
• 引入利润分析模型，综合考虑销售系统成本与销售提升潜力。
• 分析需按终端售点类型进行，以评估不同渠道的盈利能力。

第三步：设计销售系统组合

• 根据利润分析结果，制定覆盖不同市场、渠道和产品线的销售模式组合。
• 选择直接分销（DSD）或第三方分销模式，需考虑品牌实力、SKU复杂度、增长潜力等因素。
• 建立基于业绩的激励机制，确保与第三方分销商的合作具有高度透明性。

第四步：提升单店销量能力

• 销售系统变更后，需通过有效工具和运作系统进行管理。
• 必须具备以下能力：
  • 客户规划能力
  • 对客户和市场的数据理解
  • 分销商及第三方管理能力
  • 供应链设计与执行能力

第五步：培养人才

• 人才是成功实施销售系统升级的关键。
• 需要培养前线销售人员和本地销售领导团队，使其具备终端售点管理能力。
• 建立与长期战略相匹配的人才培养计划，包括薪酬激励、绩效指标、培训体系等。

关键信息

• 以批发商为主的销售模式：存在信息不透明、成本控制困难、缺乏专营性等问题，导致利润损失约15-20%。
• 终端售点细分：是制定销售系统的基础，需根据地理位置、渠道类型和消费者偏好进行。
• 差异化销售策略：必须根据不同终端售点的需求，提供定制化的服务和支持。
• 数据驱动决策：获取并分析终端售点数据，有助于产品定价、组合优化和促销策略制定。
• 人才与能力：销售系统的成功实施依赖于内部人才的培养和管理能力的提升。

作者与联系方式

• 巴奎罗（Jose Gregorio Baquero）：博斯公司达拉斯办事处合伙人，专注于跨国消费品公司销售战略设计。
• 贝恩宁（Joni Bessler）：博斯公司上海办事处合伙人，擅长消费品行业销售与运营改善。
• 徐晋（Adam Xu）：博斯公司上海办事处总监，专长于销售模式与分销战略设计。

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结束语

构建成功的销售系统是一项复杂但至关重要的任务，它不仅关系到市场覆盖，更决定着企业的盈利能力和长期发展。面对不断变化的中国市场，消费品公司必须采取灵活、数据驱动和人才导向的销售策略，以实现持续增长和利润最大化。