2021-06-14-亿翰智库-房地产行业_碧桂园_万科_华润等调整组织架构_千亿房企组织变革的现在与未来_14页_1mb

房企组织架构变革总结

核心内容

“三道红线”政策出台后，房地产行业进入低增长、低利润的长周期。在此背景下，房企积极调整组织架构，以应对市场变化、政策收紧及经营成本上升等多重挑战。变革主要集中在总部、区域及多元化业务三个层面，旨在实现资源整合、降本增效和精细化管理。

主要观点

• 组织变革潮起：房企主动求变，通过总部精简、区域优化和多元化业务调整，推动企业向精细化管理转型。
• 区域调整为核心：区域层面的动态调整（新增、裂变、合并）成为房企组织变革的重点，目的是提升区域市场份额，优化资源配置。
• 行业趋势：房地产市场呈现结构性分化，城市群和都市圈成为房企布局重点，组织架构调整需匹配战略发展方向。
• 未来趋势：区域层面的动态调整（如裂变与兼并）将成房企组织变革的长期趋势，以适应行业低增长、低利润的新常态。

关键信息

总部层面调整

• 目标：缩短管理链条、精简人员、整合职能，提升总部管理效率。
• 典型企业：
  • 中国奥园：由四级管控调整为三级管控，聚焦高能级城市。
  • 万科集团：总部员工减少30人，迁出部分职能部门。
  • 正荣地产：剥离营销中心，成立独立营销公司。
  • 新城控股：合并相似职能部门，成立四大新职能中心。
• 效果：降低管理成本，提高决策效率和资源整合能力。

区域层面调整

• 三种形式：新增、裂变、合并。
• 新增：通过设立区域集团或特区公司，加强对重点区域的布局。
  • 中梁控股：成立长三角、京津冀区域集团。
  • 荣盛发展：设立大湾区特区。
• 裂变：拆分大型区域，缩短管理半径，实现分权管理。
  • 碧桂园：区域数量从47个增至104个，进一步深耕细分市场。
  • 万科地产：分拆中西部城市为西北区域事业部。
  • 祥生控股：将苏宁皖区域拆分为4个事业部。
  • 金科集团：按省份拆分大区域。
  • 新城控股：商业开发事业部由3大区域公司裂变为4大区域公司。
• 合并：整合业绩不佳区域，集中资源发展优势区域。
  • 世茂集团：合并粤桂地区，区域公司数量从9个减至7个。
  • 蓝光发展：区域公司从12个减至10个。
  • 旭辉集团：成立华西、西北事业部。
  • 荣盛发展：合并京津冀区域公司为北京、天津两公司。
  • 中南置地：整合5大区域公司。

多元化业务调整

• 目标：突出业务定位，提升长期盈利能力。
• 典型企业：
  • 万科集团：成立酒店及度假事业部，合并冰雪事业部；新增公寓管理公司和商业服务子公司。
  • 龙湖集团：推出“塘鹅”品牌，将房屋租售与装修作为主航道业务。
  • 中国奥园：明确划分房地产与非房地产板块，整合奥园健康等业务。
• 趋势：房企加速布局物业管理、长租公寓等服务型业务，以获取更稳定的现金流。

总结

房企组织架构调整已成为行业常态，特别是在“三道红线”政策推动下，调整速度和范围显著提升。总部层面的精简与区域层面的动态调整（新增、裂变、合并）是当前变革的重点，而多元化业务的定位调整则为房企未来增长提供了新的路径。整体来看，房企正从“粗放经营”向“精细化管理”转型，以应对行业低增长、低利润的长期趋势。